创业36条军规

推荐序 1
- 这本书通读下来，虽然我并不认为陶然的全部观点都是正确的，至少不是全部经验都具有适用性，但我赞赏他勇于钻研的精神以及归纳、总结、提炼知识的能力。我想这也许和他在北大经济管理系学习到的经济学和管理学知识相关。如果真是如此，那是我们这些教师最大的欣慰。
- “野无人迹非无路，村有溪流必有桥”，“倾听江下涛声急，一代新潮接旧潮。”
推荐序 5
- 先说说战略。诚如陶然所言，创业者都怀揣梦想和激情，如果只是为了养家糊口，大多数情况下不必选择创业，但是梦想要变成现实，战略是首要大事。战略是决定企业能不能真正长大或者基业长青的最重要的因素之一
- 战略。诚如陶然所言，创业者都怀揣梦想和激情，如果只是为了养家糊口，大多数情况下不必选择创业，但是梦想要变成现实，战略是首要大事。战略是决定企业能不能真正长大或者基业长青的最重要的因素之一。
- 专注。专注其实是战略的一部分，专注还是多元首先是由战略决定的，并无绝对的对错之分，企业史上专注或者多元都有不少成功案例；只是一般意义上而言，由于资源有限，专注比多元更容易取得成功。
军规 1 – 不是每个人都适合创业
- 创业对一个人的综合素质要求是全方位的，创业之前，一定要认识自己的优缺点，准备充足，如果靠一腔热血一时冲动去创业，往往碰到困难就退却。
- 创业者需要一些特质，事业心、境界、心理素质以及学习能力等，这些特质很大程度上是天生的。
- 创业是带着一群未知的人去一个未知的地方干一件未知的事，再有能力的创业者也无法在出发之前就想清楚所有的事情，即便是你已经想清楚，一旦开始做也会发生很多变化，所谓“枪声一响预案作废”，绝大多数公司成功时的方向和最初设想的产品都大相径庭。创业者需要在前进的过程中根据市场的情况以及消费者的反应，甚至是竞争对手的动态来随机应变。
- 创业的这种特性决定了创业之路开始容易，过程很难，收场更难，煎熬是创业的典型状态，创业路上，最常见的不是成功和失败，而是长时间的苦苦挣扎。
- 很多时候，让自己high（兴奋）很容易，让心定很难
- 开口向朋友要帮助简单，不辜负信任才要紧。
- 一旦选择了创业，就会陷入一场持久的苦战，从最低点开始爬坡，单打独斗，当然一旦创业成功，你获得的成就感和物质及精神收获也是打工永远不可能达到的。
- 在我看来，人可以分为两类：侠客型和团队型。侠客型的人喜欢单打独斗，适合做艺术、工程师等工作。团队型的人适合在一个团队中工作，其中约1%左右的人是领袖型，9%左右是干部型，适合追随领袖共同领导团队，而90%的人只适合做群众。 #侠客型 #团队型 #创业领袖型和干部型都适合创业，但是创业的领军人物必须是领袖型的人。
- 在大企业里面工作，尤其是在外企工作，要求你掌握流程就可以了，凡事都有相关部门支持。所以，实际上你做出的成绩并非拜你的才能所赐，而更多是系统导致的结果。你能干成事情是因为你头顶上的那个品牌，以及你身后那个强大的公司系统，而非你自己的能力。一旦离开那个公司那个职务，你就可能啥也不是了。
- 柳总（柳传志）讲过，成功的领军人物应具备4个素质：（1）目标高远，意志坚定。（2）心胸开阔，情商要高。（3）企业利益放第一位。（4）学习能力强，爱学习而且会学习。
- 创业者需要具备4个素质：（1）事业心，是否把企业当做命根子来做。（2）眼光和境界，要比别人想得多，比别人看得远，具备一种比别人更高的境界和眼光。（3）心理素质，能否百折不挠、处变不惊。（4）学习能力，是否以学习为生活方式，有无及时复盘的习惯。当然作为一个领军人物，舍小我为大家的胸怀也非常重要。
- 我认为在大公司待5年以上的人基本就废了，进入眼高手低一群，成了温室里的小白鼠，生存能力退化，却又自视很高。这样的人一旦离开大公司的环境，身上的品牌光环去掉之后，会顿显能力缺失，要跌跟头的。
军规 2 – 梦想是唯一的创业理由
- 梦想是唯一的创业理由
- 另一方面也不要把创业想得有多神秘、多么高不可攀，创业只是一种生活方式而已，成功失败都是一种人生体验，要学会享受创业过程。
- 我理解的创业是：（1）对某某方向有痴迷的梦想。（2）在个人兴趣、个人特长及市场需求之间找到一个“产品点”。（3）组建一个团队。（4）调动团队内外的全部资源围绕这个“点”死磕。
- 我曾经写给我的孩子三句话，其中第二句是：Just do it（尽管去做）。做你喜欢的事，做你想做的事。第三句是：So what（那又怎样）？只要是你喜欢的事情，只要不违背社会道德底线，放手去做好了，成败又如何？人生本就是一种体验，重要的是享受过程本身，不论酸甜苦辣都是生命的意义。
- 不要让别人观点的聒噪声淹没自己的心声。最主要的是，要有跟着自己的感觉和直觉走的勇气。”
- 伟大的创业都源于伟大的梦想，如果你有梦想就去创业吧。
- 创业是一项复杂的系统工程，你要面对的不仅仅是招人、用人、管理人、开除人，你还必须面对研发、制造、销售、代理商、供应商……同时你也躲不开工商、税务、融资……
- 创业是一个不断试错的过程，不断发现哪条路走不通，最终找到一条走得通的路你就成功了。
- 不要把创业想得多么高深莫测，创业只是一种生活方式而已。
- 开始你的浪漫寻梦之旅，去发现用户的需求，去解决用户的需求，调动你的全部热情和资源打开突破点，去体会创业过程中的酸甜苦辣吧！
- 有的人是为创业而生的，他们不满足于朝九晚五的生活，更不满足于20岁就看到60岁的工作，他们宁愿食不果腹也要去选择充满不确定性的创业生活。
- 我们不能拓展生命的长度，但是创业可以拓展生命的深度和广度。
- 人生不过百年，20岁之前基本上在学习，50岁以后精力越来越少，中间30年扣除吃饭睡觉游戏的时间，真正能干点事的时间其实是很少很少的。不要犹犹豫豫患得患失，想做就立刻去做吧！有创业梦想就去闯荡吧！不管成功还是失败，你失去的只是画地为牢和坐井观天，获得的将是整个世界。去改变，不确定的未来才是更美的，丰富的经历才是更美的。
- 去改变，不确定的未来才是更美的，丰富的经历才是更美的。
- 创业路上充满未知，不论是顺利还是波折，都是一种体验，要学习享受这些体验，等到退休的时候回味这些体验
- 不要幻想把一切准备好再出发，因为你永远都准备不完，创业是一步一步干出来的，不是想出来的。
- 打工是站在巨人的肩膀上做事，创业是在社会的最底层行走。
军规 3 – 学先进，傍大款，走正道
- 学先进，傍大款”就是找榜样的意思：学的是方法论，傍的是世界观，而非必须照搬某个商业模式，重要的是对商业规则的尊重以及坚韧精神的继承，
- 要善于向优秀的同行学习，要追求与强者合作，要坚守规范经营的原则。
- 著名管理学家彼得·德鲁克说过，优秀的管理者最重要的特征是正直感。正直感不是一种单独的美德，而是所有美德的综合，美德决定了商业上的成功，使人们从商务行为本身获得自由与幸福
- 如果成为老大，就要担负起老大的责任和义务。
- 我们不能预见自己的人生将会怎样，会遇到什么人什么事，但我们可以要求自己做个好人，并以此作为自己的道德底线
- 个人认为好公司的5个标准是：（1）公司所提供的产品或服务对社会和人的作用是有正向价值的。（2）公司奉行善的、正义的价值观。（3）公司的治理结构符合现代企业制度。（4）公司运转健康，可持续发展。（5）员工对公司的认同度和满意度高。
- 每当我们想拒绝学习的时候，我们就会抛出一个理由“国情不同”：我们是特殊的，所以您那些做法和思路是我们无法学习的。这其实是一个陷阱，世间绝大多数事情并不存在“特殊性”问题。
- 我们失败就是因为我们认为自己是特殊的
- 最高深的物理学原理和最高深的哲学原理是一致的，万事万物的原理相通，“世事洞明皆学问，人情练达即文章”。不管你从事哪个行业，你需要遵从的规律很多都是相同的。
- 任正非先生在华为引入IBM的流程时要求公司削足适履，要求部下“先僵化，再固化，再优化”，我非常认同。既然我们要学先进，就说明我们是落后的，落后的组织尤其是落后组织中的个别人员，怎么有水平判断先进的方法是对是错？所以必须先僵化地学习，教条地照做。等做得很熟练了，再坐下来复盘，研究是否有优化之处。 #学习
- 与强者同行才能成为强者 #宁为凤尾，不为鸡首
- 和大公司合作的好处不仅是能赚钱，也能大大提升自身的市场形象，而良好的市场形象又能吸引大批人才和大批客户，形成良性循环。
军规 4 – 创新是最好的武器
- 很多人误以为模仿是一种最简单的方式，其实模仿是强者的权利，作为弱者和新来者是没有权利模仿的。
- 大公司规模大、层级多、计划性强、规章制度烦琐、求稳求规范、对市场的反应速度必然会慢。这正是小公司的机会，小公司必须敢于冒险，勇于创新，必须快速反应，只有用这些与大公司截然相反的打法才有机会。
- “三不做”：再好的想法如果发现别人已经做成了不做，机械重复自己已经会做的不做，对社会进步没有正面价值的不做。
- 首先，我绝对不能忍受自己和别人雷同。抄袭，即便是赢了又如何？况且世界上没有哪个伟大的企业或者普通人是靠抄袭扬名立万的。
- 我认为人应该不断进取，一件事情一旦自己已经做成了，就失去了继续重复的兴趣。
- 企业的创新会自上而下还是自下而上？我们的情况是，越往后走，企业规模越大，越会自下而上，所以广开言路非常重要。广开言路需要一个宽松的氛围，这个氛围需要一把手亲自去营造，不仅不能打压建言者，还要非常认真倾听每一个建议，及时肯定和鼓励每一个可取建议。
- 创新者一定是少数派，会遭到绝大多数普通人的质疑；创新必然会经过艰难的探索，甚至不断失败；创新会触犯很多既得利益者或市场领先者。这些都决定了创新是很艰难的，而这也正是创新的意义所在。
军规 5 – 放下身段死缠烂打
- 不管你是创业还是打工，不管你所在的是哪个行业，走正道、创新和死缠烂打这三个普世成立的真理，可以帮助你更好地成功。
- 干部与群众的最大区别在于群众是执行指令的人，干部是解决问题的人。解决问题就是拿出结果，如果你不断解释理由和借口，就说明你已经失败了。如果你回答问题前不断注释铺垫，就说明你要么根本不知道答案要么没能说到做到。
- 成功者该放下身段时都能放下身段。
- 放不下身段，就不会从最基础的业务做起，而对于创业公司而言，最基础的业务是最迫切的业务。
- 成功者都善于调整自己的心态。
- 这个世界，你想享受特殊的政策和待遇就必然需要付出特殊的代价，想拿基金的钱就得按投资人规划的模板去跳舞，想当人家的名片就得染上人家喜欢的色调，想当人家的样板就得随时随地替人家登台去唱戏。
- 每一个成功的创业者都是九死一生拼杀出来的。他们在最后成功之前，都经历过现金流断裂、发不出工资、市场推广束手无策、合作伙伴反目等数不清的波折。所以，创业者们不要自怨自艾，并非只有你在历经坎坷，大家都一样，都经历了所有的沟沟坎坎，只是你没有见到而已。因为你见到的只是最终能站在台上的5%的成功者，其他95%没有成功的人已经消失在人海中，你根本没有机会见到。
- 所谓希望，就是再坚持三五里；所谓成功，就是坚持了三五里。老天总是考验你的耐心及耐力，到最后一秒钟才让你赢。成功总是在你已经准备放弃时到来，坚持走，当你筋疲力尽不再抱希望时你就到了。
- 他说，谁的武功最高？活得最久的人武功最高，只要熬着，熬到和你同样的高手都死了，你就是天下第一了。这是一个真理，做企业也是如此，一个企业活了100年，总能遇到一两个机遇，不想发展也会成为细分市场的老大。
- 冯仑说“伟大是熬出来的”，任何成功都不是按照一条设计好的道路一路前进的结果，而是试错的结果，当我们走了所有的弯路、碰了所有的壁之后，我们才能找到正确的那条路。
- 往往机会越多的人越不容易成功，因为他们很容易放弃，一旦啃不下目标即放弃，遇阻则退，不愿坚持。
- 据我观察，创业失败的人中：50%想了没去做，15%没有坚持，10%没竭尽全力，10%运气不佳，5%时机不对，5%资源不够，5%能力不够。所以，成功与否主要看你自己。
军规 6 – 凡事只能靠自己
- （1）凡事只能靠自己。（2）万事皆有解且有唯一正解。（3）凡是你担心的事一定会发生。（4）享受创业过程。
- 创业初期需要解决三大问题，找方向、找人和找钱，爬过这三座大山企业就基本上度过创业期了。这三座大山原则上要靠创业者自己爬，不能指望外来的和尚，外来的和尚你请不起，请来了他们也念不好你这本创业经
军规 7 – 领导要有预见性
- 领军人物重要的不是低头拉车而是抬头看路，否则企业走不远。
- 历史上所有伟大的公司都经历过几起几伏，谁都不能幸免。
- 对于领军人才，最重要的是具备三种能力：（1）站得高：跳出具体的战术问题和细节从战略高度思考和规划。（2）看得远：多一些预见性，未雨绸缪。（3）理得清：善于归纳、总结、提炼，能分清主次和轻重缓急。有知识无能力是庸才，有能力无知识是将才，有知识有能力是帅才。
- 要更好地预见未来，领军人物必须做到三点：首先，要“吃着碗里的看着锅里的瞄着地里的”。唯此才能保持企业持续稳定地高速发展。所谓“碗里的”是指一个完全成熟的业务。“锅里的”是指当下虽然还没有完全成熟，但是市场已经显露出不断增长的需求的业务。对一个中小企业来说，有了“碗里的”、“锅里的”也许就可以了，但对于有企图心的企业来说，还必须关注“田里的”，即布局未来的业务。其次，领军人物必须经常退出画面看画。在高科技行业里，不往前多走一步，你是生存不下来的。一把手绝对不能一脑门子扎在具体业务里，必须退出具体业务来观察形势。领军人物的眼界非常重要，只有看得远才能走得远。最后，领军人物要走出去开阔眼界。我非常建议创始人不要只顾埋头于自己企业那点儿事，而应该走出去。走到大自然中去，跳出具体事务，从远一点高一点的角度去审视自己的企业，去展望航线和发现现状中的问题。走到社会上去，参加各种行业组织，加入各种圈子，和更高境界的人接触，聊一聊宏观经济形势、彼此的经验教训，甚至就是摆龙门阵都会非常有价值。
- 你的最小时间刻度是周、天还是小时，决定了你的速度，而速度又决定了成败。以周为最小时间刻度的人要比以天为最小刻度的人行动慢7拍！能够在下一小时行动的人已经把肉吃到嘴里了，准备下周行动的人还在慢慢悠悠地讨论可行性呢！创业需要的是那些以小时为时间刻度的人。
- 很多人争论决定成败的是细节还是战略，其实都不是，这两个方面如果出错连成功的机会都没有，都把握好了才有机会成功，最终决定成败的是能否把握好先后、快慢、主次和轻重这些节奏。
军规 8 – 心力强大者胜
- 没有人能预知自己这辈子会走哪条路，更不可能预知路上会遇到什么人什么事，所以我们必须让自己拥有强大的心理素质以及自我复盘学习的能力。这两方面最终决定了我们每个人的人生，也是每个人通过自身努力改变自我命运的入口
- 成功是一个不断试错的过程，不放弃才有机会。高尔夫球场上，在最后一个球入最后一个洞之前，什么情况都可能发生。人生旅程中，在闭眼离去之前，什么奇迹都可能出现，前提是你不能认输。
- 所谓活得明白就是：（1）清楚自己想要什么。（2）清楚自己怎么能得到想要的。（3）有办法得到自己想要的。（4）在得到和得不到之间摆正自己的心情和心态。
- 企业能不能做大、能做多大，都取决于创始人的立意有多高。创始人必须要有远大的革命理想，要意志坚定，这是作为领军人物必备的素质。
- 有思路才能成为领军人物。绝大多数情况下，绝大多数人是没有主意的，谁能提出建议并且能够自圆其说，谁的主意就会是团队的主意。
- 所有的伟大企业都是立意高远、胸怀大志的。联想从创立之初就胸怀大志，即便在为生存而奔波的年代柳总也非常明确地要办一个百年老店，“不长本事的钱不赚”。
- 没有信心的干部绝对不能用。如果一个干部自己都不相信目标能够达成，他是不可能带领团队死战达成目标的，而且还会把悲观情绪带给整个体系，涣散体系的军心。
- 一个男人，如果连对一支烟的欲望都控制不住，那还能做什么？2009年我和朋友们徒步墨脱，这是中国难度系数最高的一条线路。每天再累你也不能歇，再慢你也不能停，必须在天黑之前走到下一个宿营地，否则你就只能露宿原始森林了。虽然大家体能各不相同，但依靠精神力量，我们每个人都走完了全程。
军规 9 – 要敢于冒险
- 所谓机会就是别人不看好的时候你去尝试了，所有的成功者都是敢于冒险的人。实际上，行动本身就创造了最大的成功机会。所以后来者有六成把握的时候就应该扑上去，小公司只有更多地冒险才能换来更多的机会。
- 中国有句俗语：不敢越雷池一步。但现实生活中，绝大多数的雷池是我们自己想象出来的，我们的举步不前都是我们故步自封的结果，是我们自己在告诉自己哪个雷池不能越，哪个规则不能破。其实很多时候，雷池只存在于你自己的头脑中，现实中并不存在。
- 世上的机会分两种，一种是我们看到了别人没有看到的事，然后我们去做且成功了，这种机会不是很多，也不是每个人都可以遇到。一种是在别人不看好的时候就扑上去，这是最常见的，也就是俗称的冒险。
- 大公司的经营理念必须是以规避风险为主，追求稳步发展少犯错误。
- 让自己特别起来，提供别人不能提供的服务，出品别人不制造的产品，打破常规，不按牌理出牌。虽然这些都是冒险，但小公司冒险失败了又如何？世上本没有十拿九稳的事，套用一句老话，我们失去的只是锁链，一旦成功，我们获得的将是整个世界。
军规 10 – 相信直觉
- 直觉是上天对创业者的恩赐，要尊重自己的直觉，相信自己的直觉，坚决不要做与自己直觉相悖的事。别人的建议要慎听，永远不要用别人的脑子代替自己作判断，永远不要用集体意见代替自己的决策。
- 决策有两种方法，一种是根据直觉，一种是根据理性推导。我比较习惯直觉决策法，尤其是在作定性决策时，根据自己的直觉先作一个大胆的假设，然后再去小心求证，是非常有效的决策方法。
- 多年以来，不管多大的决策，我基本上都是在一瞬间形成一个直觉决策，然后花几天甚至几十天去论证和反复掂量。神奇的是，迄今为止这种直觉反应从来没有出过错。
- 一个对特定情况或熟悉的事件有经验的管理者，当遇到某种类型的问题或情况时，通常会迅速地作出决策，可能看上去他所获得的信息有限，其实不然，他是在运用他自己的经验和判断来制定决策。
- 需要作出与自己的直觉不符的决策时要特别慎重，这是最容易出问题的时候。尽量不要违背自己的直觉去相信别人的建议，哪怕是别人告诉你他已经深思熟虑了，甚至拿出很多的资料和佐证。
- 作为创始人一定要有定力，不能被七嘴八舌所推着走，要敢于相信自己的直觉，敢于拍板，迅速决策、迅速行动、迅速调整。迅速拍板和行动是创业公司最大的战斗力，即便是板拍得有些偏差，也强于大家群龙无首。
- 出发点不同，所考虑的问题也不同
- 组织分两类，一类是问题导向，一类是目标导向。问题导向的人更关注和感兴趣的是指出组织中的问题，试图解决组织中的问题，丝毫不管也许解决这些问题需要付出的代价远远大于这些问题存在会带给组织的伤害。而目标导向的人时刻盯着的是如何达成目标，他们会容忍组织中问题的存在，善于与问题相处。 #问题导向 #目标导向
- 永远不要把决策的责任交给别人，永远不要用集体决策代替自己的决策，即便是在领导要求集体决策的时候，也不要放弃自己的思考。
- 创业是一个会调动创业者周身细胞的事情，作为创业者，你全部身心都在企业上，企业已经成了你生活中最大的事情。你的大脑无时无刻不在思考企业的方方面面，不管你在哪里和什么人在一起，你都会把听到的每个资讯和公司的业务及管理联系上，甚至在睡眠中也在思考公司的问题。这时候你产生的直觉往往是神奇的大脑最理智和冷静的下意识反应，一定要重视。
军规 11 – 创业要靠团队
- 一个公司，一个头儿、几个志同道合能力互补的人，组成的叫做团队，否则就是团伙。建班子，定战略，带队伍的联想团队圣经，9个字中6个字与此相关。目标一致，狼一样的执行力，把公司当成自己的命根子来做，这才是好团队。建一个好团队不容易
- 柳传志先生曾经说过，是否有一个优势互补、紧密配合、把公司当做命根子来做的班子是一个公司成败的关键。做成一件事首先是机制的问题，其次是班子的问题，再次才是自己能力的问题。
- 柳传志先生认为，人是企业第一位的，合适的人是阿拉伯有效数值的1，后面带一个0是10，带两个0是100，三个0是1000，没有合适的人做1，再多的0也没用。
- 管理者的能力不在于自己能够做多少事，也不在于比部下强多少。管理者的能力是知道自己需要什么样的人，能够找到自己需要的人，能够激发他们的工作热情，能够让人们彼此认可、相互配合展开工作
- 业务扩张时最好的办法是新人做新事。
- 建立高效团队的要点是：（1）头儿是唯一的。（2）组织结构要清晰。（3）令行禁止。（4）个人利益服从整体利益。（5）互相补台。
- 团队成员需要协同作战，有三个原则非常重要：（1）共同的愿景和价值观。（2）彼此信任。（3）注重沟通技巧。
- 团队成员必须能够站在更高的高度来思考问题。首先，不能本位主义，更不能只考虑自己分管的那点儿事，局部利益必须服从整体利益，个体方向必须服从整体方向。其次，你必须清楚是你而不是你的上级要解决问题和拿出结果。
- 80%的情况下我们要做的不是争论方向而是执行和贯彻领导意图。
- 所有伟大的公司都是和一个领军人物的名字联系在一起的，例如柳传志之于联想、张瑞敏之于海尔、乔布斯之于苹果等，无一例外。
军规 12 – 干部要靠自己培养
- 是不是职业经理人和空降兵不重要，关键是要找有创业精神和主人翁心态，以及具有以此为核心的素质和能力的人才。
- 越到关键时刻，越要依靠自己的队伍来化险为夷，因为自己的队伍是经历过失败、接受过历练的战士，他们拥有团结合作的默契和统一的做事风格。更重要的是，作为公司的一分子，他们心底里在乎公司，那份对公司的责任心是其他人不可比拟的。哪怕是你将一个连长破格提拔为团长，绝大多数情况下也比你直接空降一个副师长来当团长强。
- 我认为优秀中层干部的4条标准是：
  1. “理解上意”。你必须假设上级比你正确，在工作之中，认真分析和学习上级的指示，琢磨上级的指挥官意图，自己的工作以贯彻上级意图为目标。
  2. “忘记己见”。我们必须有自己的意见和见解，并表达出来。但是你要知道，即便你是CEO，也不可能事事都按你的见解作决策。所以，对于我们而言，一旦作了决策，就必须马上忘记自己的分歧，开始坚决彻底地贯彻决议，不要带着异议进入工作。即便你不能让自己相信最终集体或者上级的决策是正确的，你也要做到“用自己的聪明才智”把这个“错误的”决策贯彻到极致，而绝不能一边执行一边修改决策，挂羊头卖狗肉。这是最最忌讳的，也是对组织危害最大的。除非你停下来，继续和上级争论并获得上级的认可。
  3. “要瞒着打”。先确认目标、策略、里程碑再行动。很多人容易犯的错误是只顾低头拉车不顾抬头看路，不重视上级意图只顾闷头去干，要先画圈再打枪。我们做任何一件事，都要先和上级明晰目标、结构规划以及里程碑，宁可不做，不要做错。
  4. “及时汇报”。让上级知晓你的进度。尤其是遇到重大困难，可能导致任务失败时，更要第一时间告知上级。进展中，每个阶段，或者每隔一段时间，就要让上级知晓你的进度。现在邮件、短信等通信手段这么发达，写封邮件发个短信不会耽误你什么事情，但是养成良好的汇报习惯，可以让上级及时知道情况。
- 企业选择人才的标准主要有以下4条：（1）悟性，能举一反三分析出事物的本质。（2）心胸宽广。（3）有大局观。（4）学习能力强，勤于思考，逻辑清楚，善于归纳总结提炼
- 我不赞成领导给予下属过多机会，应该奖惩分明，不胜任就换人。如果他跌倒了再爬起来他就是英雄一个，如果爬不起来，至少也找到了他该待的位置。如果一味给机会，他就会被养成温室里的小白鼠。
- 创业初期的三大难题—找方向、找人和找钱，对大多数创业公司而言是无解的，只能靠创业者自己亲历亲为地去慢慢解决。
- 他们追求程序正确，过于讲究制度流程，过于依赖相关部门的支援，这三个方面都是创业公司的大忌。
- 人潜意识里面的谦虚和不自信有时会有一种倾向，倾向于去寻找别人，然后把责任托付给别人。
军规 13 – 选对股东
- 股东是企业的所有者，为企业注入资金以及提供资源支持；员工是企业的经营者，不论是经营层还是普通员工，大家的工作创造了企业的产品和服务；朋友的支持对企业的发展至关重要，多一些朋友少一些敌人，企业的发展会更顺畅。
- 人脉对于企业很重要。要交“好的”朋友，简单的利益交换不是交朋友，交朋友的目的不是为了“走后门”、“占便宜”，而是为了获得朋友合理合法的支持和帮助。
- 选择创业股东有三个标准：（1）志同道合，大家对公司发展的方向以及核心价值观一致，这是前提。（2）认同合体规则，股东之间必须按照游戏规则来合作，不诚信的股东是公司发展的“定时炸弹”。（3）出资，不要给干股。
- 股东必须志同道合，大家对于公司要做的事情，以及做事情应该遵循的方法和道德底线认知一致，一个想做百年老店的人和一个小富即安的人，一个想走正道经营的人和一个想捞偏门的人是无法合作的，更别谈合股了。
- 能够用一次分配激励的不要用二次分配激励
- 原则上我不赞成创业初期接纳亲友或部属的投资，至少是在明确知道可以成功之前不要让亲朋好友参股。只有一个公司我创业初始就接纳过部属的投资，后来公司亏损时我原价回购了他们的股份。公司稳定后可以接纳亲朋好友的投资，比例以不超过20%为好。
- 早期公司并未定型风险很大，中国人承受风险的心理能力其实并不高，如果发展不顺很可能让自己良心不安，也会影响自己和亲友的关系。
军规 14 – 搭好治理结构
- 一个普世的规律是，人人所有相当于无人所有，人人激励相当于没有激励。
- 企业必须要有主人，把企业做成没有家族的家族企业，它才能成为百年老店，这是柳传志先生一直宣传的观点，也是他切身的体验
- 集体所有制的问题就在于谈权利时都觉得自己应该和别人一样，而谈义务和责任时都不把这里当回事。
- 有两个有效的手段，一个是从治理结构入手，让管理层持股。一个是从激励入手，设计好激励体系，人都是需要激励的，物质激励和精神激励缺一不可。
- 创业股东三到五人最佳。不要做个体户或者夫妻店，股东不要过多，否则会导致沟通困难，沟通成本太高，任何决议都很难达成，尤其是在融资并购等需要股东发表意见的事情上。股东太少也不好。如果只有两个股东，股东之间产生分歧将没有任何缓冲余地，一旦发展到彼此误会很深，就会严重影响公司的经营。实际上，两个人对于公司的问题产生分歧的可能性几乎是百分之百，一旦两个人对公司的发展方向认知不一致，公司分家就几乎是不可避免的。
- 大股东持股不应超过40%，二股东应低于30%。股份比例有两个原则要把握：一是大股东和小股东之间的股份差距不要太大；二是企业一定要有一个大股东。在处理股份比例上，不宜一股独大，这会使大股东的意志高于董事会的决策；也不宜过于平均，必须要有一个大股东，尤其对于创业期的企业，需要英雄主义，需要创始人敏锐的判断力和非常坚定的决心和狂热。如果没有一个股东把企业当成自己的事业来做，企业不可能做起来。
- 预留10%的期权。这是所有股东说好预留给未来需要引入的人才和企业发展过程中作出巨大贡献的员工的。
军规 15 – 事先要签股东协议
- 股东之间的合作基础是规则，开始合作之前一定要先签署股东协议，对退出机制、股东义务、决策机制以及企业方向四大问题作出约定，并制定具体实施办法，大家承诺共同遵守，确保公司的根基长治久安。
- 创业者要有一本《罗伯特议事规则》
军规 16 – 做最肥的市场
- 如果可能，创业要选择最肥的市场入手，在一个大市场中占有一个小份额就了不得了。选对创业方向事半功倍，不要会啥做啥，要抓住用户的强需求来创业，在个人爱好、个人特长及市场需求之间找到一个平衡点。
- 台风来的时候猪都可以飞上天。当时代性的产业机会来临时，只要你事先站在了对的地方，浪潮自会把你推向巅峰，所以聪明的做法是顺势而为。
- 创业时最常犯的一个错误是“会啥做啥”，扬长避短当然是对的，但是在选择创业方向时，必须要综合考虑用户需求、自己的特长和自己的爱好三大因素。
- 创业应该审时度势、顺势而为，在三者之间找到一个平衡点，幸运的人可以兼顾三方面，大多数人必须舍弃一个方面。
- 用户愿意支付代价的需要就是需求。
- 非常精辟，所谓抓住用户需要，就是要想清楚什么人在什么情况下要用我们的产品做什么。
- 产品是道，营销是术。当我们纠结于产品推广不畅时，不如低下头仔细审视自己的产品（1）用户是谁？（2）他们用这个产品来解决什么问题？（3）这个问题对他们而言有多重要？（4）我们的方法是否足够简单方便？（5）他们要付出的代价与所得是否匹配？当我们对市场进展不够满意时，检视这5个问题比检视广告更有效。
- 不论是做产品还是做服务，我们都需要清楚我们的用户是谁。如果只是少数人在少数时候才会需要的，趁早别做，那叫概念不叫商品。如果是大多数人在大多数情况下非需要不可的，那是创业机会。越多的人在越多的情况下非用我们的产品不可，就说明需求越大。如果你能找到一个所有人每天都要用的产品，你就是中国移动了。
- 你不可能为所有人服务，也不可能满足所有人的需求。从经济学角度看，放弃一部分用户往往是最经济的选择。
- 用户的需求分为真需求（needs）和假需求（wants）
- 也许用户今天会在网站上停留三小时，但三周不来，他也无所谓。
- 只有通过创业来创富社会才会进步。创业是一种生活方式，别问评委问自己，别问自己问市场，别问市场问用户。做自己想用的产品，只要解决了用户的一个需求，企业就能够生存和发展，只是做到多大的问题。
- 创业者容易把自己的爱好当做用户的需求，把个别的需求当做普遍的需求。
- 让一个人买你的东西很容易，但是如何能让成千上万的人排队来买你的东西？什么产品都会有人需要，但是有人需要你的产品跟有市场是两回事。
- 需求的强弱决定了市场的大小，越强的需求市场越大。
- 选择创业方向应该在个人爱好、个人特长及市场需求之间找到一个平衡点，然后专注于这个点。幸运的人可以兼顾三方面，大多数人必须舍弃一些，求事业的倒着选，求生活的顺着选。
- 做企业应该这样来选方向：第一，市场应该够大。第二，事情本身应该是有意义的。第三，事情应该是有所创新的。
- 做企业应该这样来选方向：第一，市场应该够大。第二，事情本身应该是有意义的。第三，事情应该是有所创新的。
- 在一个规模很大的市场中占有一点份额就是一个巨大的销量，而在一个小规模的市场中垄断也没有什么油水。所谓最肥的市场是那些规模大、利润率高的市场，尽可能选择你可以选择的最肥的市场，选定后就死磕。在一个大市场之中占有10%的份额，要比在一个小市场占有50%的份额有价值得多，大市场意味着大的成长空间。
- 看五年，想三年，认认真真做好一两年
- 市场规模大的，其次是利润率高的
军规 17 – 做减法
- 成功是因为把一件事做到了极致，而非做了很多事。
- 做事有两种做法，一种是抓住一个点做到极致，一种是针对一个面，散弹打鸟，打到哪个算哪个。
- 不用担心因为做减法而错失可能的发展机会，什么也不想放弃的结果只会是什么也得不到。
- 只要抓住用户的一个需求将其满足到极致，并集中一切资源推广这个解决方案就能成功，关键不在于技术上多么高深，而在于你能不能解决用户的某个迫切需求。
- 几乎所有企业的“发家史”都是三部曲。第一部，企业推出了一个好的产品或者服务占领了市场。第二部，企业开始完善自己的竞争力，发展成为综合实力均衡的企业。第三部，逐步成为行业领军企业，依靠综合竞争力参与竞争。这三部曲的核心是找到突破点，创业期就是要紧盯用户的需求，选择一个突破点，然后集中全部资源和力量撕开这个突破点。 #发家史
- 做成一件事，比开始十件事重要百倍。很多项目，完成了也就束之高阁了，没有人关心。这种项目不论准备得多么充分、多么符合市场的需求，都会因为创业者耐心和毅力的缺失而失去延续性。
- 经济学的一个重要假设就是资源是稀缺的，不是所有的企业都可以获得发展所需的资源，不是所有项目都可以获得发展所需的资源。你永远无法获得发展所需的充足资源。
- 创业期企业要做到四个“最小”：（1）只确定最关键的战略，集中力量突破一点。（2）只设最低限度指标，指标多重点必然分散，核心指标达成了其他指标自然合格。（3）只用最不得不用的人，不胜任要换人而不是加人，逼迫组织的每个人都优胜劣汰到适者生存。（4）只管到最低程度，给下属留出发挥空间。
军规 18 – 好的商业模式是成功的一半
- 商业模式的核心是你赚钱的方式—你的用户是谁？你为他们解决什么问题？你用什么产品解决他们的问题？如何收费？企业要想成功必须有一个好的商业模式。
- 经商最重要的不是资金，不是人才，而是模式。
- 我认为只有两类公司是可能赚钱的，一类是从创立的第一天就赚钱的公司，公司卖出的每件产品都赚钱，而且有办法越卖越多，卖出规模。一类是需要累积到一定的用户规模才能爬过盈亏平衡点，但是用户增长的速度很快且没有天花板的公司。除此之外的模式，也许能够赚到钱，但无法赚到非常多的钱。
- 1. 产品简单。针对用户的一个强需求，将用户体验做到极致。
  2. 前提要简单。一项业务如果要以三个以上的条件为前提，那基本上是不可行的，一个商业模式如果环节非常复杂，更是不可执行的。
  3. 一次创意型。
  4. 可以低成本扩张。
  5. 要有一定门槛。
- 一个商业计划无非是现在做什么和未来做什么，现在主要看可执行性，未来主要看合理性。
军规 19 – 集中兵力突破重点
- 如何集中手中的有限兵力，完成重点环节的突破，是企业经营者要面对的重大命题。甚至可以说，对于这个命题的理解和操作，代表了企业家的经营境界和水平，也决定了企业的生存与发展。
- 只有解决问题才能向前进，四处撒网不如突破重点。
- 创业期公司要抓开源而非节流，抓业务突破而非管理的规范化。要解决的主要矛盾是商业模式是否成立，能否把产品规模化地卖出去。如果解决不了这个主要矛盾你再会省钱也无济于事，创业期公司一切并未定型，管理上人性化一些、随机一些，出不了大问题。
- 公司经营过程中会遇到太多的商机，每一个看起来都很美，重要的是要抵御住这些诱惑，紧盯自己的目标，与目标不直接相关的事做再多也与胜负无关，所有的成功都是因为啃下了必须啃的骨头而不是捏到了捏得动的软柿子。
- 创业者必须时刻保持清醒的头脑，时刻牢记你的主战场是什么，不能因为一些主营业务以外的诱惑而分散精力最终因小失大。
- 公司首要的任务是找到用户真实的强需求，做出满足用户需求的产品，以此作为市场突破点，集中全部资源打开这个突破点。
- 集中全部资源，围绕着你找到的那个撕开市场的点，撕开一个口子并最大化地扩大战果
军规 20 – 先赚到钱再考虑发展
- 衡量一家公司的价值，只看3点：产生销售的能力（销售额），产生利润的能力（毛利），究竟产生了多少利润（净利）。但对于早期的创业公司，还要加上“速度”二字：你多快产生销售？多快打平？多快产生利润？“速度”二字决定了你作为创业者的本领大小。现金流是创业之本，利润是创业之魂。
- 公司的本质是赢利，不要担心自己的商业模式不性感，赚钱的模式才是最好的模式。
军规 21 – 为公司找一个好的总经理
- 创始人不一定是总经理，但是对于创业公司而言，总经理必须是股东，如果他不是，让他是。创业公司的总经理必须是股东之一，才能有主人感，和其他股东立场一致，劲儿往一处使。在创业期这种艰难险阻之中，如果总经理不是股东，也就意味着总经理和股东的角色是不同的。
- 总经理需要什么样的素质？我认为：（1）有事业心。（2）有战略水平。（3）有胸怀。（4）心理素质好。（5）学习能力强。
- 拿破仑说过，“我看起来是每时每刻对所有的事情都信心十足，其实是因为我每时每刻都在思考。”
- 技术专家做总经理易陷入的4个误区是：（1）技术自负：认为技术决胜且只有自己的技术最佳，把技术等同于经营。（2）藐视管理：以技术概念理解管理，崇尚无序，拒绝规范。（3）独享心态：不认同产业链，妄图自己全部自力更生。（4）拒绝授权：只愿意自己把握航向自己决策，不愿意授权。
- 总经理的四大职责是：
  1. 对行业的认知。总经理必须深刻认知行业，在企业发展的每个节点上都应该重新检视和更新自己的行业认知，抓住行业规律，包括想清楚产业链的每个环节、推想产业最终的状态、找出企业胜负的关键以及成功路径。
  2. 打造企业文化。企业文化是企业的软实力，包括核心价值观、方法论和战术原则。
  3. 设计管理工具。管理需要方法，公司不会自动就运转自如，没有统一的方法，问题会层出不穷，所以必须给公司设计出简单有效的管理工具，强制要求各级干部在工作中使用。这个工作需要总经理亲自做，也必须总经理亲自做。
  4. 建班子、定战略、带队伍。这是柳传志20多年前提出的管理三要素，也是总经理日常工作的核心内容。商业模式、企业文化以及管理工具确立后，总经理的工作就要围绕这三要素来展开，不断循环，实现经营目标。
- 管理的事情千头万绪，千条万条，核心就是一个：建班子、定战略、带队伍。
- 管理只有工具化，公司的管理制度和理念才可能被贯彻和执行。管理工具是公司管理系统的核心，是公司赖以运转的核心，目的是让任何人都可以依照这个管理系统，按照你设定的方式来运营这个公司。
- 创始人必须亲自设计公司的管理工具，包括制度、流程、表格、IT系统以及企业特有的一些工作方法等，这些也是需要总经理这个建筑工人亲自去做出来，宣贯下去的。
- 要找的不是制定规则的人，而是执行你定的规则的人。规则必须你定，基础的运转方式必须你亲自抓来建立。
军规 22 – 企业文化必须一开始就建立
- 企业文化有3个特性：（1）企业文化是为愿景使命服务的。（2）企业文化是品牌的重要组成部分。（3）企业文化也要与时俱进。
- 企业文化是让80%的人在80%的情况下达到80分的唯一方法，分为3个层次：（1）底层：核心价值观，就是企业所信奉的关键信念，是企业文化的根本。这是企业的最高是非标准，决定了什么是对什么是错，什么能做什么绝对不能做。很多制度管理不到的地方，需要靠价值观。（2）中层：方法论，是在核心价值观主导下，我们思考和解决问题的方法。（3）顶层：战术原则，我们总结出来的一些边界和框框。
- 越是小公司，越是创业公司，越需要企业文化，越是有生存压力，我们越要强化我们的文化，进而提升我们的战斗力，更好地解决我们的生存问题。
- 企业文化应该从企业诞生之日就由创始人提出，在企业发展过程中不断总结、沉淀、完善，这是创办企业的一部分。
- 你带着一群人去远方，远方在哪里？我们的使命是什么？大家的价值观是什么？我们应该如何思考问题和解决问题？作为创始人你必须首先回答这些问题，如果对于这些问题没有清晰的答案，你忽悠大家跟着你创业就是不负责任的。
- 1. 它是判断善恶的标准。
  2. 它是这个群体对事业和目标的认同，尤其是认同企业的追求和愿景。
  3. 在这种认同的基础上形成对目标的追求。
  4. 形成一种共同的境界。
- 企业之中总有很多聪明人，这些聪明人是最大的问题，因为他们会自以为是，自己去理解和想象他们要做的事情以及做事方法。我们当然也可以任其发挥，但对于组织来说，任其发挥的后果很可能是交学费。
- 公司里首先要强调的是方法论，并且要硬性规定。凡是方法论涉及的问题，要严格按照方法论来执行。
- 先问目的，再作推演，亲自打样，及时复盘。
  - 1. 先问目的：做任何事情之前都要先问目的，以此来确定是否该做此事。先问目的”有两个步骤：此事我们想要什么结果？如果达成该结果，对我们的主战场胜负有影响吗？如果无关主战场胜负，按照做减法的原则就应该不做。
  - 1. 再作推演：确定目标之前要再作推演，以确定该目标是否可行。
    - （1）效果图：上下级一起确认要达成什么结果，要明确而具体。
    - （2）横分解：分几个部分？每个部分情况如何？
    - （3）纵分步：分几个阶段建设？
    - （4）里程碑：何时取得何种阶段性成果？
    - （5）配资源：检查规划所需资源是否可以到位
  - 1. 亲手打样：推广之前必须打样，以确保方案的可行性以及可复制性。
  - 1. 及时复盘：复盘的目的是总结经验教训，总结规律，以便提高我们的水平。
    - （1）目标结果：对比目标达成情况。
    - （2）情景再现：回顾过程，将过程划分为几个阶段以加深对过程的理解。
    - （3）得失分析：分析每个阶段的得失，对事也对人。
    - （4）规律总结：总结出规律性的东西或者同类项目的操作手册，进入我们的战术原则体系或知识体系，以提升团队的战术水平。
- 联想投资的战术原则是：不和项目谈恋爱，没有非投不可的项目，不编投资手册。
- 联想集团的战术原则是：瞄着打而不是蒙着打，不在改革中犯错误，不做环境的牺牲品，不长本事的钱不挣，南坡北坡论，吃着碗里的做着锅里的种着地里的。联想控股的战术原则是：没钱挣的事不能做，有钱挣没钱投的事不能做，有钱挣有钱投没人合适做的事也不能做。
- 企业文化必须大力进行宣贯，否则就会变成墙上的口号流于形式。我认为有3点比较重要：
  - （1）提出来：必须要明确提出核心价值观，并且分解为易于理解和执行的几个角度。
  - （2）天天讲：讲和用。创始人要以身作则，要求各级干部，以价值观为标准来看问题和考核，真正把价值观使用起来。
  - （3）身体力行，奖惩分明。
- A. 企业及领导正在做什么：要让企业内部清楚企业领导在做什么，这样员工也就更容易配合企业领导的工作。 B. 企业及领导已经做了什么：已经取得的成就对员工的信心与期待具有很大作用。员工的信心越强、期待越高，文化执行中面对的困难也就越容易解决。 C. 企业及领导是怎么做的：方法传播不仅仅有利于树立领导威信，促进文化执行，更重要的是，有利于建立新的组织文化习惯。一旦文化习惯成为企业共识，整个组织效能将会有显著提升。 D. 未来要做什么及目标效果：使更多的人愿意并知道如何追随企业领导，共同实现组织发展目标。
军规 23 – 管理是一门专业
- 任何成功的桥只是成功者自己建造的，其他人是无法通过的；企业价值观不明，把物质激励摆在第一位，忽视团队的个人理想，其实无法实现长远目标，因为企业发展都是自上而下的目标传递和实现的过程。
- 学习管理目的是掌握管理原理，并据此及自己的实际情况来设计出自己的管理方法。
- （1）行业，不同的行业管理方法肯定不同，制造业实行的是计件工资，要求打造的是一种工兵文化，要求每个人都严格执行流程。（2）公司发展阶段，不同发展阶段的公司管理差异也非常之大。（3）企业文化，不同的企业文化的管理方法肯定是不同的。
- 企业管理千条万条归根到底就是联想的管理三要素：建班子、定战略、带队伍，一把手的全部工作都应该围绕这三要素展开。用核心价值观来建班子，用行业认知来定战略，用企业文化来带队伍。