从0到1

• 创新的行为是独一无二的，创新发生的瞬间也是独一无二的，结果新奇的事物诞生了。
• 成功人士总能在意想不到的地方发现价值，他们遵循的是基本原则，而非秘籍。

第1章 未来的挑战

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> 如果我们的社会在之后100年都没有发生变化，那未来就在100多年之后。如果在之后10年世界改天换地，那未来就触手可及。没有人能精准地预测未来，但我们知道两件事：世界必然会变得不同，但变化必须基于当今的世界。针对这个反主流问题的多数回答都是对现在的不同看法，而好的回答应该尽可能地使我们看到未来。

• 从0到1：进步的未来
  • 我们期待的未来是进步的。进步可以呈两种形式。第一，水平进步，也称广泛进步，意思是照搬已取得成就的经验——直接从1跨越到n。水平进步很容易想象，因为我们已经知道了它是什么样。第二，垂直进步，也称深入进步，意思是要探索新的道路——从0到1的进步。
  • 从宏观层次看，可用一个词代替水平进步，即全球化——把某地的有用之物推广到世界各地。中国是全球化的范例，它的20年计划就是成为今天的美国。中国已经直接复制了发达国家的有用之物：19世纪的铁路、20世纪的空调，甚至整个城市。也许这种复制可以使中国在建设道路上少走几步——比如，不用安装陆上线路，直接实现无线通信，但是，这依然是在复制
  • 如果全世界都用同一种旧方法去创造财富，那么创造的就不是财富，而是灾难。在资源稀缺的今天，丢掉科技创新的全球化不会长久。
• 创业思维
  • 在功能极端失调的组织中，要想获得晋升机会，告诉别人你在工作比挽起袖子做事更重要。
  • 从另一个极端说，如果舍弃团体，一个孤独的天才可能会创造出经典的文学艺术作品，却不能创造出整个产业。初创公司遵守这样一个原则，你需要和其他人合作来完成工作，但也需要控制规模，使组织有效运转。
  • 一个新公司最重要的力量是新思想，新思想甚至比灵活性更重要，而规模小才有思考的空间。
  • 质疑现有观念，从零开始重新审视自己所从事的业务。
• 20世纪90年代的互联网热潮
  • 对这个没有钱却拥有上万枚核弹的国家，美国投资者坐立不安；道琼斯工业平均指数在仅仅几天内猛跌10%还多。

• 获得的经验教训

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  1. 大胆尝试胜过平庸保守。
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  2. 坏计划也好过没有计划。
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  3. 竞争性市场很难赚钱。
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  4. 营销和产品同样重要。

  • 最反主流的行动不是抵制潮流，而是在潮流中不丢弃自己的独立思考。
• 垄断资本主义
  • 进步的历史事实上是垄断企业不断更新换代的过程。
• 战争与和平
  • 有时你不得不投入战斗。需要的时候，你不仅要战斗，还必须得赢，没有中间选择：要么和风细雨润物无声，要么暴风骤雨速战速决。

• 简单地说，一个企业今天的价值是它以后创造利润的总和。（正确估价一家企业，还要把未来现金流折算成今天的价值，因为相同额度的资金现值要比期值更有价值。）
• 如果你把短期增长看成重中之重，就会错过最重要的问题：10年之后，你的公司还能存在吗？仅凭数字不能告诉你答案：你必须认真思考公司的本质特征
• 垄断企业的特征
  • 矛盾的是，享有网络效应的企业必须从非常小的市场做起。Facebook的最初使用者只是一群哈佛学生——马克·扎克伯格的第一个产品是为了让同班同学注册，而不是吸引全地球人。这就是为什么成功的网络企业很少像工商管理硕士一样为了开公司而开公司，他们最初的市场很小，小到看上去根本不像一次商机。
  • 没有科技公司可以只靠品牌发展。
• 建立垄断企业的方法
  • 每个初创公司刚开始时都很小，每个垄断企业都在自己的市场内占主导地位，因此，每个初创公司都应该在非常小的市场内起步。宁可过小也不能大，理由很简单：在一个小市场里占主导地位比在大市场里要容易得多。如果你认为自己起步的市场可能太大，那就一定是太大了。
  • 从小市场起步并不意味着去找一个不存在的市场，我们在经营PayPal的早期就犯过这种错误。我们的第一个产品使人们可以在掌上电脑上进行交易，这是个有趣的技术，而且没有人做过。但是，全球上百万的掌上电脑用户并不会集中在一个特定的地方，他们的共同点很少，而且他们也只是偶尔使用掌上电脑。没人需要我们的产品，所以我们没有顾客。
  • 一个初创企业完美的目标市场是特定的一小群人，而且几乎没有其他竞争者与你竞争。任何大的市场都是错误选择，而且已经有其他竞争者存在的大市场更糟糕。这就是企业家想占价值1000亿美元的市场的1%总是行不通的原因。实际上，在一个大市场中不是找不到一个好的出发点，就是会陷入竞争，所以很难达到那1%。
  • 企业家往往低估了循序渐进发展市场的意义，其实市场需要有纪律地逐步扩大。最成功的公司会先在一个特定的利基市场里占据主导，然后扩展到相近市场，它们的创业故事类似，都是由核心事业逐渐向外扩展。
• 后来者居上
  • 先行一步只是个策略，不是目标。真正重要的是在未来产生现金流，因此如果有别的公司出现并取代了你，那么就算你是第一个做的也捞不到一点好处，反而那个最后下手的人更好——最终可以在一个特定的市场里取得重大进展，获得几年甚至几十年的垄断利润。
• 你能掌控自己的未来吗？
  • 而一个明确的愿景可以坚定人的信念。与其努力成为一个各方面都一知半解的庸才，还美其名曰“全能人才”，一个目标明确的人往往会选择一件最该做的事，并专心去做好这一件事。与其不知疲倦地工作，最终却只把自己变得毫无特色，不如努力培养实力，以求独霸一方。
  • 以在索萨利托的仓库里看到那个湾区模型，但那里也不过是一个观光景点罢了：这个对未来的宏伟规划现在只被当成过往的好奇心而已。
• 当今的世界——对未来不明确却很乐观
  • 在一个明确乐观的未来中，会有工程师设计水下城市和太空定居地，而在一个不明确的乐观未来中，会有更多的银行家和律师。金融其实是不明确思想的集中体现，因为只有人们不知如何赚钱时，才会想到去搞金融。
  • 在这样的循环中，人们都不知道拿钱在实体经济中做什么。但是在一个未来不明确的世界中，人们就是喜欢无限的可选择性；钱比其他任何用钱能得到的东西更有价值。只有在一个明确的未来中，钱才是达到最终目的的手段，而非最终目的。
• 对未来不明确的乐观主义可能持久吗？
  • 对未来明确的乐观主义可以使你创造出你想要的未来。对未来明确的悲观主义可以对已经存在的东西进行复制，毫无新意。对未来不明确的悲观主义也有作用，因为这样的未来会自我实现：如果你是一个对生活要求不高的懒人，你的要求很容易就达到了。但是对未来不明确的乐观主义看起来根本无法持续：如果没有规划未来，未来怎么可能越变越好呢？
  • 但是精益是一种方法，而不是目标。
• 你不是一张彩票
  • 初创企业是你可以明确掌握尽最大努力的机会。你不只拥有自己生命的代理权，还拥有这世界上某个重要角落的代理权。而这一切都要从抵制不公平的概率主宰开始，因为你并不是一张被概率决定命运的彩票。

• 1906年，经济学家维尔弗雷多·帕累托提出了后来的“帕累托法则”，也叫80-20法则。这是因为他发现意大利80%的土地掌握在20%的人手里——这个现象就好像他花园里20%的豌豆荚产出了占总量80%的豌豆一样自然。

• 风险投资中，投资者都努力想从公司创立早期呈指数级的增长中获利，而只有一小部分公司较之其他公司获得了呈指数级增长的价值。大多数企业根本不需要和风险投资基金打交道，但是每个人都需要明确一件事，一件甚至是风险投资家也在努力去明确的事：我们所在的世界不是正常的世界，而是处在幂次法则之下。

• 风险投资中的幂次法则

  • 风险投资的回报并不遵循正态分布，而是遵循幂次法则：一小部分公司完胜其他所有公司。
  • 不管何时，如果你不关注事业本质，而是关注其是否适合多元化避险策略的财务问题，那么投资就像是在买彩票。而一旦你认为自己在抽奖，你就已经做好了亏损的心理准备。

• 利用幂次法则的作用

  • 你做什么并不重要？真是彻头彻尾的错误。你应该将全部注意力放在你擅长的事情上，而且在这之前要先仔细想一想未来这件事情是否会变得很有价值。
  • 懂得幂次法则的人在创建企业时会比其他人更犹豫：他们知道加入一个发展迅速的一流企业会获得更大的成功。幂次法则意味着公司之间的差别会使公司内部角色的差别相形见绌。

• 为什么人们不探索秘密

  • 伴随着地理隔阂的淡化，四种社会趋势已经合力瓦解了人们仍然相信秘密存在的信念。第一是渐进主义。从小我们便被教育做事的正确方法是积跬步以至千里。如果超过正常进度，且学到了考卷范围以外的知识，你并不能因此多拿学分。反之，如果严格做到所要求的事（而且做得比同学稍好一些），你将会得到好成绩。这种做法一直延续到工作阶段，这也就解释了为什么学者们通常争相发表无足轻重的论文而不去探索新的领域。第二是风险规避。人们害怕秘密是因为怕犯错。显然，秘密还没有经过主流的审查。如果你的目标是一生不犯错，你就不应该去探索秘密。将一生奉献于别人不相信的事情，在正确的路途上孑孓独行已是艰难，而在错误的路途上独自前行更是不可忍受。

• 相信秘密

  • 认为有些困难的事情无法完成，就不会做出尝试。相信秘密才是探索有效进行的关键所在。

• 如何发现秘密

  • 关于人的秘密是不同的：是人类对自身认知的空白或者是人们以防他人知道而隐藏的事情。思考要创建哪种公司时，需要问自己两个不同的问题：自然没有告诉你的秘密是什么？人类没有告诉你的秘密是什么？
  • 探索秘密的最佳处所就是无人关注的地方。大多数人只以学校教授给他们的方式思考，而学校本身的目标在于传授常规知识。

• 秘密的作用

  • 像托尔金在《魔戒》中所写： 不断向前延伸的道路， 是从家门开始的。 人生是漫长的旅程； 由前人踏出来的路， 一眼望去，没有尽头。

    不过这个故事后面还有另一首诗：

    转角处等待我们的

    是新路或神秘的门，

    即使我们今天路过，

    明天可能还会回转。

    请选择这隐秘的路

    通向月亮或者太阳。

    道路不必无限延伸，

    一直走下去。

    选择那条隐秘的路吧。

• 初创时的“联姻”

  • 在一开始创业的时候，首先要做的至关重要的决定是——和谁一起做。选择合伙人就像结婚，而创始人之间闹矛盾就像离婚一样令人不快。每段关系开始的时候都很乐观，而冷静地思考以后可能会出现的问题就不那么令人愉悦了，因而人们都不去想。但如果创始人之间有不可调解的矛盾，公司将深受其害。
  • 现在我考虑投资一家初创公司时，会考察其创立团队。技术能力和才华互补固然重要，但创始人之间的了解程度和他们合作的默契程度也同样重要。创始人在共同创业前应有深厚的交情，否则就是在碰运气。

• 所有权、经营权和控制权

  • · 所有权：谁在法律上拥有公司的资产？ · 经营权：谁实际上在管理着公司的日常事务？ · 控制权：谁在形式上管理公司事务？
  • 不像企业巨头，早期的初创公司很小，因而创始人兼具所有权和经营权。初创公司的矛盾大多出现在所有权和控制权之间，即董事会的创始人和投资者之间。由于利益不同，潜在的冲突随着时间的推移会不断增加：董事会成员可能希望公司尽快上市，为公司赢利，而创始人则宁愿维持私有，拓展业务。

• 现金奖励不是王道

  • 任何情况下，有风险资本注入的初创企业的首席执行官，年薪都不应超过15万美元。他以前是否在谷歌赚更多钱，或者他是否有大额抵押贷款要偿还和高额私立学校学费要付，都不是重点。如果一个首席执行官的年薪为30万美元，那他就变成了政客而不是创始人。高薪会诱使他保持现状，维持目前的收入，而不是与其他人一起发现问题，积极解决问题。相比之下，低薪的首席执行官则致力于为公司创造更多价值。

• 股票报酬才能让员工全力以赴

  • 然而，对于鼓励员工奉献而非制造冲突的股票，你务必小心分配。给每个人相同的份额是错误的：每个个体都有与众不同的才能与职责，还有完全不同的机会成本，因此从一开始等额分配就是武断的、不公平的。另一方面，一开始就给得不一样也是有失公允的。这一阶段的怨恨能毁掉一个公司，但是没有一种所有权分配方式能够完全避免怨恨。

• 让创业延续

  • 只要公司创新，创业就还没结束，一旦创新停止，创业就结束了。

• “PayPal黑帮”

  • 与我合作的几个律师经营着一家不错的事务所，他们个个都很出色，但是他们之间的关系却异常淡薄。他们整天待在一起，但在办公室外却很少交流。为什么和一群互不喜欢的人一起工作呢？许多人会觉得为了赚钱，这是必要牺牲。但是，纯以专业的观点来看，就像自由球员因为交易而进出球队一样，这样的工作场合比彼此冷淡还糟糕，这甚至不够理智。时间是最宝贵的资产，将时间浪费在不能长久合作的人身上得不偿失。如果你不能在工作上建立持久的关系，那么你就浪费了时间——即使纯粹从财务的角度来看，也是如此。

• 每个员工都与众不同

  • 初期的PayPal员工相处融洽，因为我们是同一类人。我们都喜欢科幻小说：《编码宝典》是必读之物，相比颂扬共产主义的《星际迷航》，我们更喜欢颂扬资本主义的《星球大战》。最为重要的是，我们都痴迷于创造由个人而非政府控制的数字货币。要保持公司的正常运转，员工的外貌和国籍并不重要，但他们必须同我们一样痴迷于数字货币。

• 每名员工只专注于一件事情

  • 从内部来看，每个人分工明确，并因担负独特的工作而与众不同。
  • 管理PayPal时，我做得最棒的事是让每个人只负责做一件事。每个人的工作都是独特的，且他们知道我只以此作为评判标准。我这样做的本意是简化管理，但是随后我注意到一个更深层的成果：界定角色可减少矛盾。公司里绝大多数矛盾是由同事竞争同一岗位引起的。

• 电影《梦想之地》的构想在硅谷备受欢迎，工程师喜欢制造很酷的东西，而不是销售这些东西。但是顾客不会因为你生产了就来买。你必须设法让顾客来买，而要做到这一点，并不像看起来那么简单。
• 技术精英对阵销售人员
  • 广告不会立刻让你购买产品，而是为以后的购买埋下伏笔。没有意识到广告影响力的人会受到双重欺骗。
  • 人们高估了科技与工程工作的难度，实在是因为这些领域的挑战显而易见。而销售人员在背后要付出很多才能使销售工作看起来容易进行，而这些往往被技术精英忽视。
• 销售是隐形的
  • 和演戏一样，不露声色的销售最为有效。这解释了为什么从事推广工作的人——不管是销售、营销还是广告——其头衔与工作内容毫不相关。推销广告的人被称为“业务经理”，推销客户的人被称为“业务开发”，推销公司的人被称为“投资银行家”，推销自己的人被称为“政客”。这些称谓的改换大有道理：没有人愿意被提醒自己正在被推销。
• 如何销售产品
  • 好的企业销售策略是从小做起，这是必然的：新客户可能愿意成为你的最大客户，但是他们很少愿意与你签订远远超出你以往订单金额的大订单。一旦你积累了一群使用你产品的参考客户群，你就可以开始进行长期有序的工作，争取更大的订单。
• 全球化vs. 科技
  • 人类和机器之间的显著差别意味着，和计算机合作得到的成果远高于与人交易得到的成果。正如我们不和家畜、灯具做交易一样，我们也不和计算机做交易。重点是：计算机是工具，不是竞争对手
• 人机互补之于企业
  • 人机结合比单打独斗效果显著
• 人员问题
  • 创始人基金公司，我们看到这样的情况。最明显的线索是衣着：清洁技术公司的高管们西装革履地到处跑。这是一个危险信号，因为真正的技术人员穿T恤和牛仔裤。由此我们设定了一个基本规则：排除那些创始人西装革履地参加销售会议的公司。如果我们花时间来仔细评估每个公司的技术，或许我们能避免不良投资。但是团队洞见——绝不给首席执行官西装革履的技术公司投资——让我们更快地明白了真相。
  • 最佳销售总是深藏不露。擅长销售的首席执行官没有什么不对，但如果他的确看起来像销售员，那么他很可能拙于销售，更不擅长技术问题。
• 秘密问题
  • 每个失败者都运用被普遍认可的观念来描述自己的璀璨未来。但是伟大企业是构筑在秘密之上，这是它们取得成功的独特原因，而别人对此却一无所知。
• 特斯拉如何脱颖而出？
  • 普通的清洁技术公司围绕差异化进行竞争时，特斯拉则围绕如下秘密打造出独特品牌：清洁技术与其说是环保必需的技术，不如说是一种社会现象。
• 美国王族
  • 律师收人钱财、替人美言
• 结语 停滞不前，还是临近奇点
  • 我们当下的任务是找到创新的独特方式，使得未来不仅仅与众不同，而且更加美好，即从0到1。最重要的第一步是独立思考。只有重新认识世界，如同古人第一眼看见这个世界一样新奇，我们才能重构世界，守护未来。