阿里的人为这本书写序，只能说这很阿里。
推荐序一 | 企业如何最大化地驱动创新
网飞文化的内核是人才，它的理论基础是我们大家必须关注的“[[人才效益]]现象”，即一个富有才华的人所产出的创新效果将数倍于一个能力中等的人，并且随着技术和创新发展，这种倍数还在不断增加。这里需要强调的是，这种人才效益现象针对的是创新能力起决定性作用的工作岗位，比如技术研究和产品开发等。针对这一现象，里德提出将人才密度作为企业创新能力的内核基础。因为优秀人才能激励其他优秀人才，而精英创造的出色成果能感染更多的出色人才。
网飞再下一层更核心的企业改革是从“控制管理模式”转型到“情景管理模式”。这对很多企业管理者和企业创新探索者来讲，是一个长期追求但非常难实现的企业管理境界。在企业决策过程当中，理想的情况是每一个重要决定都由最了解情况、专业能力最强的相关责任人来做决策，但是绝大部分企业在管理上都采用金字塔决策模式，重要的决定都是由领导层来做，而领导层往往并不是最适合做这些决策的。网飞所采用的是树形的决策模式，企业领导层只负责树根部分，确保整个企业有高度一致的战略方向，同时赋能每一根树枝，让它们能基于相应的业务情景来做决策。这里需要指出一点，里德的技术背景也起了重要的作用，因为网飞的组织架构是源于软件系统架构中低耦合的设计原则，这种设计能使软件系统在规模化成长的同时保持灵活高效。对于高速成长的企业也一样。相对于从上到下高耦合组织架构而言，“认识一致，松散耦合”的组织体系是更为有效的。
自序一 | 没有规则的规则
规定和管理流程成了我们工作的基础，那些擅长在条条框框里循规蹈矩的人得到了提拔，而许多有创造力且特立独行的员工却感到窒息，于是他们便离职去了别处。看到他们离开，我很难过，但那时我相信这就是公司成长的过程。
经过多年的反复实践、试错，以及不断的改进，我们最后终于找到了行之有效的办法。如果你给员工更多的自由，而不是制定规则来阻止他们发挥自己的判断，他们会做出更好的决定，也更有责任感。这样，员工工作起来会更愉快，更有动力，公司经营也会更加灵活。但是，要实现这种自由，你必须有一个基础，即让公司先从以下两个方面得到提升：
- 第一，提高人才密度。
- 第二，提高坦诚度。
- 在此基础上，减少管控。
自序二 | 把员工当成真正的成年人
[[史蒂夫·乔布斯]]在斯坦福大学的毕业典礼上做过一场著名的演讲。他在演讲中说道：“面向未来，你无法将所有节点串联在一起；只有回望过去，你才能看清这些节点是如何串在一起的。你要相信，这些节点会在未来以某种方式联系在一起。所以你要有一种信念，这种信念可能是你的直觉、你认定的命运，抑或你向往的生活、你所相信的因果报应，或者其他某种想法。这种方法从来没有让我失望过，这让我的生活变得与众不同。”
第一部分
迈向自由与责任的企业文化
构建一个高效且具有创造力的工作环境，离不开出色的员工。他们背景不同，看问题的角度各异，但他们有着共同的特点，那就是：具有超凡的创新能力，能够完成繁重的任务，并能很好地相互协作。你必须首先确保这一关键点落实到位，否则其他原则都没有意义。
想象一下，周一早上9点，你和其他同事在一起开会。你一边喝着咖啡，一边聆听老板关于撤销项目的计划。这时，你的头脑中发出另一个声音：你并不赞同老板的观点，你觉得这肯定是一个失败的计划。而你昨晚看《实习医生格蕾》（Grey’sAnatomy）的时候想出了另一个方案，这个方案似乎更有效。你会纠结：我应该把我的想法说出来吗？你正犹豫着，这一幕很快就过去了。
的确是这样，另外有时候是没想好如何表述。
我们的大脑对遭受群体排斥这类信号特别关注，因为大脑具有求生的机制，而我们最成熟的生存技能之一就是尽可能寻求安全。在原始社会，遭受排斥就意味着孤立和死亡。如果有人在你的部落宗族面前指出你犯的错误，你的大脑中一直对危险保持警惕的杏仁核——这也是大脑中最原始的一个结构——将会发出警报：“你将受到群体的排斥。”面对这种情况，我们的本能反应就是逃跑。
尽管赞美可以带来愉悦，但多数人还是认为，同积极反馈相比，纠正性反馈更能帮助我们提高水平和能力。持这一观点的人数几乎是持相反观点人数的三倍。多数人都说，他们觉得积极反馈对于他们的成功没有太大的帮助。
特德让我们清楚地看到，一个领导者要想获得员工的反馈，有些事情是必须要做的。他不仅要向员工征求反馈，而且要告诉员工，自己期待着他们的反馈（就像他对布赖恩所说的那样）。当你收到反馈时，需要通过认同提示进行回应。在上述例子中，特德就将手放在那名员工的肩膀上。
尽管网飞大力提倡反馈，但仅靠坦诚是没有用的，坦诚的氛围并不意味着一切。网飞的员工最初向我提供反馈时，我感到非常吃惊，以为反馈的原则就是“说出你的想法，不惜一切代价”。事实上，网飞的管理者们花费了大量的时间，帮助他们的员工懂得了何为正确的反馈、何为错误的反馈。他们利用在线的谷歌文档解释了什么样的反馈才是有效的反馈。他们还有培训计划，员工可以通过学习和实践，知道如何给予和接受反馈。
4A 反馈准则
- 提供反馈
- 目的在于帮助（Aim to assist）
- 反馈应具有可行性（Actionable）
- 接收反馈 3. 感激与赞赏（Appreciate） 4. 接受或者拒绝（Accept or discard）
剩下的最后一个问题就是：我们应该在什么时间、什么地点提供反馈呢？答案就是：随时随地。这可能意味着反馈意见还是在私底下说最合适。艾琳在网飞做主题演讲时，当着三四个人的面收到了第一个反馈，这样也挺好的。如果反馈真的对别人有极大的帮助，我们当着40个人的面说出来都没有问题。
当场反馈，实时反馈。
许多人可能会认为“这个人确实很聪明，没有他不行”，但是，不管这样的人有多么出色，如果让他留在团队里，你营造坦诚氛围所付出的努力就不会有太好的效果。浑蛋对整个团队的效率有很大的影响，他们可能会将你的组织从内部撕裂。因为他们老是喜欢中伤同事，然后丢下一句：“我这是坦诚。”
以前在一本小说中也看到类似的观点：即一个人即使再厉害，但总是独断专行，留下他对团队而言是弊大于利的。
但从另一个角度讲，独断专行是天才的特权。
另一方面，坦诚的文化并不意味着不加考虑地说出自己的想法。相反，每个人都需要仔细地审视一下4A准则。在你提出反馈之前，可能需要反思，有时还需要做一些准备，必要时可以让专门的人员进行监督和指导。